Dobrý lídr nemusí být nejhlasitějším člověkem v místnosti.
Matías Tarnopolsky, prezident a generální ředitel Newyorské filharmonie, vidí jeden z nejlepších modelů leadershipu přímo před sebou – v orchestru. Dirigent totiž sám nevytváří jediný tón, přesto prostřednictvím komunikace, důvěry a společné vize ovlivňuje výkon více než stovky špičkových hudebníků.
Právě tento princip stojí v centru Tarnopolského pohledu na vedení lidí. Organizace podle něj nemůže fungovat bez spolupráce a odpovědnosti jednotlivců za společný výsledek. Úlohou lídra proto není dělat práci za ostatní nebo kontrolovat každý jejich krok, ale vytvořit prostředí, ve kterém mohou jednotliví členové týmu podat nejlepší výkon.
Tarnopolsky zároveň upozorňuje na další problém moderního managementu – přílišnou závislost na číslech. Data považuje za důležitá, ale odmítá představu, že by samotné metriky dokázaly zachytit všechny faktory rozhodující o dlouhodobém úspěchu organizace. Zejména v době umělé inteligence proto doporučuje vedoucím pracovníkům zachovat otevřenost vůči nečekaným nápadům a nepodléhat konvenčnímu způsobu uvažování.
Tarnopolsky používá jako model leadershipu dirigenta. Orchestr tvoří hudebníci, z nichž každý disponuje vlastními schopnostmi a nese individuální odpovědnost za svou část výkonu. Výsledek ale vzniká až ve chvíli, kdy se podaří jejich práci spojit do jednoho funkčního celku.
Dirigent je přitom jediným hudebníkem na pódiu, který během koncertu sám nevytváří zvuk. Jeho práce spočívá v komunikaci, koordinaci a vytváření společného směru. Velká část této komunikace navíc probíhá prostřednictvím gest, nikoliv neustálých slovních instrukcí.
Tarnopolsky proto považuje spolupráci za něco podstatně hlubšího než běžnou hodnotu uvedenou ve firemní kultuře. V případě orchestru je doslova podmínkou jeho existence. Stejný princip lze podle jeho pohledu přenést do vedení podniků, kde jsou výsledky rovněž závislé na schopnosti propojit lidi s rozdílnými kompetencemi kolem jednoho cíle.
Takové pojetí mění tradiční představu o autoritě. Hodnota vedoucího pracovníka nemusí vycházet z toho, kolik rozhodnutí osobně udělá nebo jak výrazně je vidět. Může spočívat především ve schopnosti vytvořit podmínky, ve kterých ostatní dokážou využít své schopnosti a zároveň rozumějí tomu, kam organizace směřuje.
Druhým důležitým principem Tarnopolského leadershipu je vztah k datům. Newyorská filharmonie samozřejmě sleduje návštěvnost, příjmy, fundraising a další ukazatele. Za finanční rok končící 31. srpna 2025 organizace vykázala příjmy 120,7 milionu dolarů, takže její řízení vyžaduje stejnou finanční disciplínu jako vedení velkého podniku.
Tarnopolsky ale odmítá řídit organizaci výhradně prostřednictvím metrik. Čísla dokážou ukázat, kolik lidí přišlo na koncert nebo kolik peněz organizace získala, mnohem obtížněji však zachycují skutečný dopad kulturního zážitku na jednotlivého člověka.
Sám to vysvětluje vlastní zkušeností. Přibližně v 16 letech navštívil koncert festivalu BBC Proms, který zásadně ovlivnil jeho další život. Právě tehdy se rozhodl, že chce svou kariéru spojit s tím, aby podobné zážitky pomáhal zpřístupňovat co největšímu počtu lidí.
Pro leadership z toho vyplývá širší princip. Ne všechno, co má pro organizaci dlouhodobou hodnotu, musí být okamžitě měřitelné. Pokud management začne optimalizovat každé rozhodnutí pouze podle existujících ukazatelů, může přehlédnout příležitosti, které se do zavedených modelů nevejdou.
Tarnopolsky proto doporučuje odolávat konvenčnímu způsobu uvažování a zůstávat otevřený neočekávanému. V době AI, kdy mohou společnosti analyzovat stále větší množství informací a automatizovat další části rozhodování, může být právě lidský úsudek, kreativita a schopnost rozpoznat neobvyklou příležitost stále důležitější.
Tarnopolsky převzal vedení Newyorské filharmonie v lednu 2025 v době, kdy před organizací stála mimořádná kombinace příležitostí. Má modernizovaný David Geffen Hall, novou generaci hudebníků a od září 2026 také nového hudebního a uměleckého ředitele Gustava Dudamela. Současnou situaci proto považuje za jeden z nejvýznamnějších zlomových okamžiků v moderní historii instituce.
Jeho hlavní otázkou ale není, zda má organizace kvalitní aktiva. Podstatné je, zda je vedení dokáže skutečně využít. Tento pohled vystihuje další část jeho leadershipu – schopnost rozpoznat moment, kdy má organizace příležitost výrazně změnit svou pozici, a následně kolem této příležitosti mobilizovat lidi.
V případě filharmonie to znamená například hledání nových způsobů, jak oslovit publikum. Dudamel už spojil orchestr se Spanish Harlem Orchestra a zahájení jeho první sezony zahrnovalo vystoupení interpretů z dalších hudebních žánrů. Cílem není opustit identitu instituce, ale rozšířit způsob, jakým ji lidé vnímají.
Tarnopolsky zároveň pracuje s myšlenkou, že lídr musí být aktivním zastáncem hodnot vlastní organizace. Nestačí pouze spravovat její provoz. Vedení musí být schopné vysvětlit zaměstnancům, zákazníkům, partnerům nebo v případě filharmonie posluchačům a dárcům, proč organizace existuje a jakou hodnotu vytváří.
Jeho přístup tak spojuje několik zdánlivě protichůdných principů. Data jsou důležitá, ale nemají nahrazovat úsudek. Lídr má určovat směr, ale nemusí kontrolovat každý krok. Tradice má hodnotu, ale neměla by bránit experimentování. A individuální výkon je důležitý pouze tehdy, pokud přispívá ke společnému výsledku.
Právě orchestr je pro Tarnopolského praktickou ukázkou tohoto způsobu vedení. Nejlepší výsledek nevzniká tím, že jeden člověk ovládne všechny ostatní, ale tím, že dokáže sjednotit skupinu mimořádně schopných jednotlivců kolem společné vize.
